Управление лояльностью корпоративных клиентов, как способ увеличения B2B-продаж. Какие программы лояльности эффективны в сфере b2b Мы разработали системное решение, которое будет эффективно в течение многих лет

08.10.2023

Стимулирующие программы в B2B – не новость. Диалог между партнерами в формате «с вас – закупка, с нас – бонус» ведется уже давно. Однако в условиях, когда конкурирующие бренды производят товар со схожими параметрами, необходимо перестраивать коммуникацию, дополняя ее новыми знаниями и ценностями. Итак, что такое современная программа лояльности в В2В сегменте?

Формирование лояльной аудитории является ключевой задачей, стоящей перед нынешними маркетологами в сегменте B2B. Именно обширная лояльная аудитория позволяет наращивать клиентскую базу за счет рекомендаций и как следствие, создавать новые возможности для продаж.

Тем не менее, B2B сектор сейчас больше озабочен вопросами объема продаж, нежели проблемой удержания существующих клиентов и стимулирования их на повторные покупки и расширение объемов партнерства. Эта проблема касается большей части игроков всего сектора, специалистам которого уже жизненно необходимо переключить внимание с продукта и внутренних бизнес-процессов на клиентов и более эффективное взаимодействие с ними.

Безусловно, одним из важнейших инструментов здесь является грамотная программа лояльности , в которой четко сформулированы задачи, определены целевые группы и способы диалога с ними, и предусмотрена возможность предоставления соответствующих, персонализированных предложений.

Стоит отметить, что в России сегмент программ лояльности в B2B продажах пока развит недостаточно широко, однако именно здесь ее необходимость ощущается особенно остро, так как привлечение новых бизнес-партнеров требует значительно бо́льших инвестиций, нежели формирование лояльности у покупателя в сегменте традиционных продаж. И здесь потери особо ощутимы. В условиях плотной конкуренции в промышленности, когда многие компании производят продукцию со схожими параметрами, особенно важно углублять диалог с ритейлерами, посредниками, оптовыми закупщиками, расширяя их знания о бренде, его ценностях, преимуществах товара и новинках каталога.

Если разобраться, взаимодействие с клиентами в В2В имеет немало общего с тем, как происходит диалог бренда с покупателем в В2С сегменте. Есть покупатель, есть продукт, есть необходимость того, чтобы покупатель чаще выходил на связь с брендом, и выделял определенную компанию на фоне конкурентов за счет более глубокого погружения в ее ценности, более объемных знаний о ее преимуществах и новинках. И если в В2С сегменте потеря одного-двух покупателей не отражается на эффективной работе компании, то в В2В она может иметь достаточно серьезные последствия.

Цели программ лояльности и их эволюция

Начнем с того, что программы стимулирования продаж существуют давно, и в них есть некоторые элементы того, что можно назвать «программой лояльности». И задачи «максимум» у них схожие: привлечение новых клиентов и создание условий для удержания партнеров существующих. Однако в более тонкой настройке цели стимулирующей программы и программы лояльности в B2B имеют принципиальные различия и со временем претерпевают принципиальные изменения.

Исторически сложилось так, что большинство стимулирующих программ в В2В сегменте запускаются как краткосрочные, и нацелены на достижение определённых KPI, таких как продажи конкретных SKU, оптимизация ассортимента, борьба за место на полке или улучшение презентации того или иного товара. И когда партнеры действуют в соответствии с требованиями программы, они получают определенный набор бонусов. Программа имеет свой ограниченный срок действия, по окончанию которого проводится анализ ее эффективности.

Главным минусом такого подхода является невозможность непрерывного анализа эффективности бизнес-партнерства, так как совместная программа имеет ограниченный срок действия (год, квартал и тд), и не связана с последующими и предыдущими активностями. Процесс зачастую не автоматизирован, а данные, извлеченные вручную, отражают лишь действия бизнес-партнеров в рамках достаточно ограниченных задач. В таких условиях маркетологи постоянно сталкиваются с невозможностью более глубокого анализа эффективности взаимодействия. И, как следствие, не могут заниматься его расширением.

Более того, подобный подход нередко становился (и становится) причиной злоупотреблений и уловок, например, для получения бонусов ритейлер закупает товары с запасом, после чего в течение продолжительного времени не производит закупок вовсе. Согласитесь, при таком сценарии совершенно невозможно вести четкую планомерную работу, планируя финансовые потоки, нагрузку на логистические направления и прочие сегменты деятельности компании.

По причине все той же разрозненности, компании не могут оценить то, каким образом одна кампания влияет на другую, и какие именно техники более эффективно воздействуют на партнеров. Анализ строится на результатах конкретной кампании, и не рассматривает всю систему промо-активности. В дополнение к этому, компании-производители все чаще отмечают, что хотели бы включить в программу взаимодействия новые варианты активности партнеров, однако их желания не находят отражения в традиционных механиках.

Главный недостаток существующих программ стимулирования сбыта заключается в том, что они никоим образом не влияют на углубление знаний посредников и закупщиков о ценностях конкретного бренда, его новинках и особенностях производства. Можно сказать, что клиенты имеют дело исключительно с конечным продуктом. И риск того, что конкурент начнет выпускать такой же продукт и предоставит не менее выгодные условия достаточно велика.

Повышение осведомленности о продукте стало новым направлением в программах лояльности для В2В сектора. Погружение в особенности продукта приводит к росту продаж, так как клиенты становятся не только более компетентными в отношении особенностей товара, но и постепенно берут на себя роль так называемых «адвокатов» конкретного бренда. Это, в свою очередь, выделяет производителя на фоне конкурентов и дает ему сильное преимущество.

Стремление к расширению объемов партнерства и углублению осведомленности клиентов о конечном продукте привели к появлению в современных В2В программах лояльности двух новых элементов:

Непрерывность и прозрачность

Партнеры должны понимать, что именно они должны делать для того чтобы оставаться активными участниками программы, и каким образом они могут получать максимальные преимущества на протяжении продолжительного периода времени.

Увеличение числа точек взаимодействия

Производитель и ритейлер могут быть полезны друг другу не только в контексте SKU и получаемых бонусов. Так, бренд может получать информацию о конечных потребителях, а ритейлер, в свою очередь, может оперативно получать данные о его предложениях, новинках, обновлениях каталога, и использовать их для оптимизации ассортимента. И то, и другое возможно за счет создания особой коммуникационной среды, центр которой - в активностях, которые в определенном смысле лежат «над торговлей».

И главный вопрос: как заставить поставщика активно участвовать в жизни такой платформы?

Как это реализовать? – кейс

Американская мультинациональная компания, в процессах которой заняты более 90 000 сотрудников со всего мира, искала новый способ прямого взаимодействия с ритейлерами и оптовыми покупателями. Зная, что партнеры активно закупают подобные продукты и у других производителей, компания хотела усилить вовлечение закупщиков, а также повысить узнаваемость бренда и лояльность клиентов.

Задача была непростая – найти новый формат диалога с посредниками и оптовыми покупателями в виде предоставления им понятного и интересного контента. Компания запустила новый сайт и хотела сделать так, чтобы партнеры чаще заходили на его страницы и регулярно принимали участие в активностях, способствующих повышению узнаваемости бренда и четкому пониманию его ценностей и преимуществ на фоне конкурентов.

Было не просто найти надежного поставщика решения, чья программа лояльности и вовлечения поможет автоматизировать маркетинговые активности и построить эффективную и, что немаловажно, оригинальную концепцию.

Вы получили первый заказ от нового клиента, и вот возникает вопрос, а как его удержать? Как сделать сотрудничество долгосрочным и взаимовыгодным? Я не буду рассматривать такие популярные законные методы достижения лояльности, как скидки и бонусы, а также сомнительные способы в виде личных подарков и откатов. Попробуем разобраться, как добиться лояльности правильной организацией отношений.

1. Ищите заинтересованных людей . Прежде всего, стоит понять одну очень простую вещь — в b2b нет никакой лояльной вам компании — всегда есть только лояльные к вам люди — сотрудники компании клиента. И это очень важно, потому что все ваши скидки и подарки могут проходить мимо цели. Вы общаетесь с руководством, в то время, как сотрудник заказчика недовольны вашими сотрудниками. Вы общаетесь с сотрудниками заказчика, в то время как руководство плохо понимает, почему на вашу компанию тратится столько денег. И то и другое может вызвать проблемы в отношениях.

2. Сдерживайте обещания. Наверное, самое важное в отношениях с клиентом регулярно сдерживать собственные обещания. Собственно сотруднику, который звонит в тех. поддержку не важно, какое время ликвидации инцидента записано в SLA. Конечно, ему нужен ответ: «Уже!», но он внутренне готов на: «Через 2 часа». Не пытайтесь приукрасить свои действия под нажимом клиента — не надо обещать исправить все через 30 минут, потом еще через 30 минут и т.д. — клиент запомнит, что вы не способны выполнять собственные обещания. И, кстати, SLA — это тоже документ с вашими обещаниями.

Еще важнее честность в проектной работе. Если что-то должно быть сделано сегодня, необходимо это сделать сегодня, или как минимум предупредить клиента о клиента о том, что по объективным причинам это может быть сделано только завтра? Завтра это реальный срок для вас?

3. Гарантируйте качество и стабильность. При длительном сотрудничестве клиент ожидает одинаково высокий уровень качества на всех этапах работы. Если с ним сегодня работал ваш лучший специалист, то завтра он ожидает, что ваш сервис будет не хуже. Более того, высокий уровень качества — это в ваших интересах. Убедившись, что вне зависимости от степени контроля, вы делаете свою работу качественно, клиент в итоге будет менее требователен к вашей работе.

4. Устанавливайте отношения. Вы знаете кто ваш заказчик? Ключевой фигурой в ваших отношениях с компанией с заказчиком является тот человек, который лично заинтересован в том, что вы делаете — это может быть ваш аккаунт-менеджер, директор компании, начальник ИТ-службы и т.д. Присмотритесь к тем с кем вы и ваши сотрудники общаетесь чаще всего. Что вы знаете об этих людях? Пообщайтесь с ними неформально. Да, да! Спросите о погоде, о детях и т.п. расскажите подходящий анекдот… Найдите и их в facebook, вконтакте или в одноклассниках. Их там нет? — Отправьте им приглашение. Поздравьте с праздниками. Новый год —отличный повод, написать личное поздравление, но еще лучше подойдет день рожденья — вот зачем вам нужна социальная сеть.

5. Превосходите ожидания. Соответствовать требованиям необходимо, но не достаточно. Будьте проактивны. Вы знаете о том, что может вызвать потенциальную неисправность — устраните проблему. Проведите профилактику. Вы видите эффективное решение, которое позволит снизить затраты и снимет головную боль клиента — предложите. Что-то из этого может быть хорошим pr-ходом для вас, что-то отличный повод для повторной продажи. Однако не увлекайтесь этим — помните, прежде всего, стабильность и выполнение обещаний.

Тест на лояльность

Кто пользуется вашим продуктом/услугой у заказчика?
В чем выгода от вашей деятельности на всех уровнях компании-заказчика?
Знает ли руководство компании заказчика про вас и про то, какую проблему вы решаете?
Почему руководителю ИТ-службы выгодно работать именно с вами?
Почему аккаунт-менеджеру комфортно работать с вами?
Какую проблему сотрудников вы решаете?

У больших компаний есть еще несколько популярных способов увеличения лояльности клиентов: приглашение на конференции в качестве докладчиков, приглашение на зарубежные конференции в качестве докладчиков и участников, публикация интервью и историй успеха в прессе, и.т.п. Возможно, вы не проводите зарубежной конференции, но пригласить клиента выступить на своем мероприятии или написать статью о вашем успешном проекте вы вполне можете.

Комментарии (7)

Рубинштейн Кирилл , 14 сентября 2010, 18:12

Пожалуй, самое важное из заметке -- это то, что лояльность не у компаний, а у конкретных людей. Важно правильно понимать, кто принимает решение по работе с вами + тех людей, к мнению которых он прислушивается. Вот на них и нужно все усилия направить (с точки зрения повышения лояльности). Про качество и стабильность, пожалуй, скажу немного по другому. Клиенту важно знать, что в ИТ-компании есть человек, который на вашей стороне -- ПМ проекта. И заказчик должен понимать, что этот человек контролирует ситуацию и оповещает обо всех возможных проблемах заранее. Т.е. если намечается факап -- сообщать об этом не по факту, а заранее. И, конечно, названного во второй раз срока нужно придерживаться. Да и вообще факапов частых избегать:). Просто сделать просрочку -- не всегда страшно, если вы узнали об этом заранее, предупредили клиента и смогли исправить по второму обещанию сделать все точно в срок. Постоянные просрочки, конечно же, очень большое зло. Речь о случайных. И ни в коем случае нельзя превосходить ожидания! К хорошему быстро привыкают, и если в какой-то раз превзойти ожидания уже не получится -- это будет воспринято как фейл. Хотя вы работали вполне себе по в рамках договора (юридически то все будет гладко, а вот осадочек останется). Иногда, когда у заказчика горят сроки и нужно сделать что-то быстрее, чем договаривались -- можно поднатужиться. При этом, явно сообщить клиенту, что для этого мы сильно поднатужимся, но так как мы вас любим -- то сделаем. Но это не относится к термину "превосходить ожидания". И, самое главное -- общение, общение и ещё раз общение. Если все ваше общение с клиентом сводиться к деловой формализованной переписке в рамках проекта, а встречаются с ним только инженеры, которые выехали починить неисправность -- то все плохо.

Увеличение продаж существующим клиентам все чаще становится темой номер один на встречах руководства компаний. От подразделений, ответственных за работу с клиентами, требуют увеличение объема бизнеса, снижение оттока , минимизации затрат на обслуживание.

Смещение фокуса неудивительно. Большинство B2B-рынков достигло своей зрелости, потенциал экстенциального роста за счет привлечения новых клиентов себя исчерпал. И даже на монополистических и олигополистических рынках данный вопрос крайне актуален в свете повышения эффективности бизнеса. Посмотрите на статистику и поймете почему.

Стоимость привлечения B2B клиентов в 5 раз выше, чем расходы на расширение бизнеса с имеющимися клиентами.
Прибыльность существующих клиентов выше на 30-40%.
Снижение оттока на 5% увеличивает прибыль от 25% и выше.

Цифры впечатляющие, но не все так просто. Рост объема повторных продаж – это результат комплексной работы по построению отношений с клиентами. И здесь компании сталкиваются с необходимостью изменений бизнес-процессов, развитием компетенций и внедрения новых инструментов.

Специфика работы с корпоративными клиентами

При работе с корпоративными клиентами есть два типа взаимоотношений – формальные и неформальные. С одной стороны приходится работать с организацией, как системой, где есть процессы, регламенты, критерии, KPI , договорные отношения. С другой стороны на операционном уровне происходит взаимодействие с конкретными сотрудниками с различными потребностями и задачами. Они меняют фронт работ или уходят в декретный отпуск, ошибаются, забывают о договоренностях и могут быть в разном настроении.

Двойственная природа B 2 B -клиентов – это потенциальные возможности и проблемы одновременно. Формальные и неформальные отношения - две стороны одной медали, поэтому по каждому из этих направлений требуется продуманная стратегия работы. Проблемы обязательно появятся, если не уделять должного внимания управлению отношениями с клиентами и их сотрудниками.

Что важно учитывать при работе с корпоративными клиентами и их сотрудниками? Рассмотрим три характерные особенности – краеугольных камня,о которые могут разбиться продажи даже самых лучших продуктов и услуг.

Комплексная модель принятия решений

В зависимости от отрасли и специфики клиента в процесс принятия решения вовлечено различное количество сотрудников. Отсутствие поддержки со стороны хотя бы одного из них может стать причиной срыва сделки или разрыва отношений. При этом должность контактного лица не всегда отражает уровень его влияния на сделку. У лица, принимающего решение, как правило, нет сводного временем на погружение в детали. Поэтому его мнение базируется на заключении подчиненных. Согласно исследованиям Google финальное решение о выборе поставщика в 64% случаев принимается топ-менеджментом и в 24% случаев рядовыми сотрудниками. 81% сотрудников «не топового» уровня влияют на решение о выборе поставщика.

Обычно основные усилия менеджеров по продажам и аккаунт-менеджеров направлены на работу с лицами, принимающими решение. При этом работа с рядовыми сотрудниками ведется гораздо менее активно, хотя эффект от инвестиций в этом направлении может быть значительным.

Несколько уровней влияния

Даже если ваша компания контактирует только с одним сотрудником клиента, с точки зрения построения долгосрочных отношений с данной организацией важно установить контакты с гораздо более широким кругом сотрудников, которые потенциально могут влиять на бизнес с вашей компанией. По интенсивности и частоте взаимодействия этих сотрудников условно можно разделить на три круга.

Первый круг : Непосредственно представители подразделений-заказчиков, лица принимающие решения.
Второй круг : Сотрудники, которые взаимодействуют с вашей компании в рамках обеспечивающих функций. Например, сотрудники бухгалтерии.
Третий круг: Лица, влияющие на решения, например, представители службы безопасности, или сотрудники клиента, которые потенциально интересны вашей компании для развития бизнеса в будущем.

С первым и вторым кругами обычно работают продавцы и сотрудники клиентского сервиса. Третий круг, как правило, остается неохваченным.

Мотивация сотрудников клиентов

Интересы сотрудников клиентов не всегда совпадают с интересами их работодателя. Даже если вы предложите лучшие коммерческие условия, это не значит, что вашу компанию выберут в качестве поставщика. Да, есть формальные закупочные процедуры, если речь идет о крупных сделках. Тем не менее, даже в этом случае роль отношений с лицами принимающие решения носит ключевой характер. Иногда представители заказчика не имеют должной мотивации или попросту забыли про вашу компанию, когда нужно выполнить очередную закупку.

Природа лояльности корпоративных клиентов

Лояльность клиентов на массовом рынке выражается в готовности покупать продукцию компании и рекомендовать ее знакомым и близким. Лояльность B2B-клиентов на 100% укладывается в данное определение с рядом поправок.

Инерция сотрудничества

Долгосрочные отношения с клиентом не всегда свидетельствуют о его лояльности. Возможные причины подобной стабильности - сложность смены поставщика в связи с интеграцией его решений в инфраструктуру, нежелание со стороны сотрудников заказчика инициировать закупочные процедуры, связанные с выбором нового поставщика и т.д. Период между возникновением недовольства и его проявлением может быть достаточно длительным, вплоть до нескольких лет.

Проведение опросов и сбор обратной связи со стороны сотрудников клиентов – самый распространённый способ диагностики удовлетворенности клиентов. Согласно исследованиям Loyalty360.org его используют 26% опрошенных клиентов.

При этом нужно иметь в виду, клиенты не всегда говорят напрямую о своих претензиях или недовольстве даже в случае проведения анонимных опросов. При реализации проектов, направленных на удержание корпоративных клиентов, мы в первую очередь смотрим на финансовые показатели (динамика продаж, количество дополнительных и кросс-продаж, доля закупок у поставщика от общего объема закупок данной продукции (share of wallet)),а также уровень оттока и еще ряд косвенных признаков.

Обратите внимание на одно обстоятельство. Готовность со стороны заказчика конструктивно обсуждать имеющиеся проблемы уже свидетельствует о его лояльности. Это означает, что отношения между компаниями и ее сотрудниками находятся на достаточном высоком уровне, существует взаимное доверие.

Причины лояльности B2B-клиентов

В условиях, когда производители используют схожие производственные процессы и технологии, остается все меньшей различий между продукцией и ценовыми предложениями конкурентов. Высокое качество не гарантирует лояльность клиентов в долгосрочной перспективе, учитывая множество аспектов, влияющих на процесс принятия решения. В подобной ситуации важную роль играют факторы, напрямую не связанные с характеристикой закупаемой продукции.

В разные годы проводились исследования на тему, что же является ключевыми источниками лояльности корпоративных клиентов. Их результаты сводятся к 4 основным причинам:

Качество продукции и услуг, уровень клиентского сервиса.
Воспринимаемая ценность продукции\услуги. Реальная и воспринимаемая ценность продукции – две большие разницы. Российские производственные компании за редким исключением практически не инвестируют в формировании правильного восприятия их продукции среди сотрудников клиентов, а зря.
Репутация бренда. Известность и репутация бренда увеличивает ценность продукции. Здесь также есть психологический аспект. Для лица, принимающего решение, гораздо безопаснее работать с крупным брендом, чем с noname-компанией. Со стороны руководства и проверяющих подразделений возникнет меньше вопросов, почему выбран данный поставщик.
Доверие – качество отношений между компаниями и ее сотрудниками, особенно на уровне лиц, принимающих решение о покупке. Нередко данный фактор перевешивает все остальные, включая стоимость и качество продукции.

Качество продукции по-прежнему главное условие лояльности клиента. Тем не менее, три остальных фактора зависят от субъективного восприятия образа компании и уровня отношений между сотрудниками. На эти факторы можно успешно влиять. Одним из инструментов вовлечения сотрудников клиентов является программа лояльности B2B.

Программа лояльности B2B

Программы лояльности B2B относительно новый инструмент для работы с корпоративными клиентами. Стимулом для развития подобных программ стало изменение модели принятия решений на B2B-рынках в связи цифровой трансформацией бизнеса .

1. Компании получили возможность сравнивать поставщиков и их предложения . Согласно исследованиям Google 90% B2B-клиентов активно используют интернет для анализа поставщиков и их предложений до объявления закупочных процедур и принятия решения о продлении договорных отношений.

2. Компаниям стало гораздо проще менять поставщиков . Появление новых технологий доставки продукции (облачные сервисы) и упрощение закупочных процедур (электронные торги, B2B‑торговые площадки) радикально изменили правила игры.

Сами по себе продукты и услуги компании перестали быть достаточным условием для лояльности клиентов. B2B программы лояльности позволяют более активно вовлекать клиентов и строить с ними долгосрочные отношения.

Отличительная особенность программ лояльности для корпоративных клиентов – акцент на нематериальную мотивацию и использование косвенного финансового стимулирования. Поэтому они сочетают в себе элементы системы мотивации персонала, программы лояльности B2C и лучших практик в области корпоративного обучения.

Ключевая ошибка, которую совершают при реализации программ лояльности B2B, – слепо копируют модель программы лояльности для физических лиц, пытаясь примерить ее на корпоративных клиентов и их сотрудников. Это приводит к негативной реакции со стороны руководства клиентов и даже разрыву отношений. Более подробная информация о ключевых проблемах реализации программ для юрилических лиц в нашей статье "4 фатальные ошибки при запуске программы лояльности B2B ".

При правильном подходе инвестиции в мотивационные программы для B2B-клиентов начинают окупаться с момента запуска. Как правило, каждая программа является уникальной и слабо масштабируема для реализации в других компаниях. Это обусловлено высоким уровнем ее интеграции в бизнес-процессы компании.

Есть вопросы по управлению лояльностью B2B-клиентов? Наши эксперты помогут. Обращайтесь! Часовая консультация - бесплатно.

Задача большинства компаний, работающих в сфере b2b, - не просто продать товар, а заинтересовать клиента в постоянной и эффективной реализации Вашей продукции. В предлагаемой Вашему вниманию статье рассказывается об опыте компаний и руководителей, успешно достигших этой цели.

Опыт практика

Мы разработали системное решение, которое будет эффективно в течение многих лет

Дмитрий Мазурин Коммерческий директор представительства компании BWT в России, Москва

Около пяти лет назад я работал на предприятии по производству насосного оборудования для бытовых и промышленных нужд. Наша продукция делала жизнь людей проще и приятнее, технические процессы - эффективнее, а окружающую среду - здоровее. Мы хотели, чтобы всем в России наша продукция была доступна, а для ее успешного и повсеместного продвижения требовалась развитая сеть дилеров, лояльных бренду.

Чтобы осуществить амбициозные планы, мы задумались о разработке программы лояльности для дистрибьюторов. Для нас было особенно важно, чтобы эта программа действовала на протяжении нескольких лет.

Суть программы

Наш замысел состоял в том, чтобы создать систему управления продвижением бренда (через продукт), объединяющую производителя и региональную дилерскую сеть. Для этого нужно было разработать единый с дилерами маркетинговый план (предусмотрев ежегодную оценку результатов и корректировку маркетинговых мероприятий), бюджет, единый стиль, а также систему отбора участников программы и дифференцированный подход в определении долей оплаты той или иной акции. При этом для всех сторон перспектива должна была быть абсолютно понятной, а выгода - очевидной.

Как работала программа

Этап 1 (июль-август). Региональные дилеры проанализировали рыночную конъюнктуру, эффективность маркетинговых инструментов, которые использовались в первом полугодии; на основе этих данных они подготовили черновик маркетингового плана на следующий год. В плане они расписали тактические идеи развития бренда с учетом региональных особенностей.

Этап 2 (сентябрь). Рекламное агентство получило маркетинговые планы всех региональных дилеров компании и выбрало оптимальные способы продвижения продукции в следующем году. И для агентства, и для дилеров выгода была очевидна. Агентство получало годовой объем заказов в регионе, а дилер избавлялся от необходимости держать в штате маркетологов (всю работу взяло на себя агентство); ему достаточно было просто сформулировать идеи, а агентство уже конкретизировало их в виде маркетингового плана. В результате появился единый региональный маркетинговый план для всех дилеров с полной калькуляцией затрат.

Этап 3 (октябрь). Производитель определил итоговый маркетинговый бюджет на следующий год и долевое участие в нем каждого из дилеров. Долевое участие дилера в затратах на продвижение (реклама в прессе и на щитах, на радио и телевидении, участие в выставках, семинарах) должно было составлять не меньше 50% по каждой акции. Расходование целевых средств мы контролировали по квартальной отчетности дилеров (они присылали платежки и акты приемки-сдачи работ). Особенно тщательно мы следили за бюджетом в начале реализации программы, так как многие дилеры продавали не только наш товар, но и продукцию конкурентов. Наш сотрудник проверял и утверждал каждый рекламный макет дилера, и только после этого мы оплачивали свою часть. Действовало правило: если рекламируется только наше оборудование, мы возмещаем 50% затрат. Если же в рекламе фигурирует оборудование других марок, наше долевое участие снижается кратно их количеству. В результате очень скоро дилеры стали продвигать только наше оборудование и бренд.

Оценка дилеров. Мы создали систему критериев с баллами (годовой оборот, опыт работы с нашей компанией, динамика затрат на маркетинговые предприятия, готовность продвигать новый продукт, сервис). По каждому из критериев дилеру начислялись баллы, и исходя из их суммы выводился коэффициент, определяющий максимальный уровень наших инвестиций в продвижение с участием именно этого дилера. Иногда мы были готовы вкладывать 10 тыс. евро в год, а иногда и 50 тыс. Конечно, при условии, что столько же инвестирует и сам дилер.

Результат

Первые два года ушли на шлифовку регламентов, процессов и документооборота. Эффект от внедрения программы оказался столь значительным, что удивил даже ее создателей. Вот некоторые цифры.

Узнаваемость бренда в сегменте бытового оборудования за первые два года выросла с 23 до 52%.
При среднегодовом росте оборота компании примерно на 30% (на тот момент) экономия затрат на продвижение составила в среднем те же 30% (сказался существенный вклад дилеров). В абсолютном выражении это миллионы рублей.
За счет развитой дилерской сети компания ежегодно стала принимать участие в среднем в 80 региональных выставках. На первых порах эти мероприятия давали новой организации практически единственную возможность заявить о себе на местных рынках).
Компания получила мощный аналитический инструмент, который позволил точно рассчитывать параметры программы на следующий год. Маркетинговые планы консолидировало одно агентство, а отчет об эффективности готовило другое. Мы специально пошли по этому пути, чтобы получить независимые оценки. Анализ разных мнений показывал, насколько эффективны та или иная акция и стратегия в целом. От того, что себя не оправдывало, мы отказывались.
Партнеры заинтересовались новой идеей, она их захватила и объединила. Рутинный процесс продаж наполнился новыми эмоциями, стали возникать новые мысли, желание думать и придумывать (поголовный интерес дилеры стали проявлять в третий год после запуска программы).
Дилеры консолидировались, обычный способ их конкурентной борьбы - демпинг - сменился поиском интересных идей, которые могли бы выделить партнера из общего списка.
Доля продукции компании в портфелях дилеров существенно увеличилась (это без преувеличения можно назвать стратегической мини-целью любого производителя в работе с дилером).
Даже небольшие региональные предприятия-дилеры почувствовали себя частью большой европейской компании.

Опыт практика

Мы стараемся не запускать бессмысленные акции

Анастасия Безкоровайная Директор департамента по работе с VIP-клиентами компании «Бюро переводов "АБЕ"», Москва

Программы лояльности направлены в первую очередь на удержание старых клиентов. Реализация такой программы в нашей компании позволяет сохранять от 15 до 20% заказчиков. Но, конечно, само по себе внедрение программы не может гарантировать роста продаж или увеличения объема заказов. Чтобы добиться таких результатов, при запуске программы надо быть уверенным, что Вы даете клиентам именно то, что им действительно необходимо. Перед разработкой программы мы тщательно проанализировали потребности клиентов и выяснили, что им нужны личные знаки внимания и узкоспециализированные акции; обнаружилось даже, что лояльность потребителей увеличивается, если они могут рассказать коллегам и знакомым о подрядчике что-то новое и интересное. Еще одно необходимое условие - доступность информации о программе лояльности.

Итак, что мы делаем в рамках такой программы?

Напоминаем о себе каждому клиенту

Чтобы не быть навязчивыми, но и не давать забыть о себе, мы используем график (его можно вести в любой программе, даже в Microsoft Excel; см. Таблицу 1 ). Поводом, позволяющим пообщаться с клиентом, может послужить что угодно: уточнение какого-то нюанса в работе, новости компании. Наш опыт показывает, что важно сохранять человеческие отношения, позитивный настрой; желательно упомянуть о чем-то, связанном непосредственно с клиентом.

В некоторых случаях можно ограничиться письмом, но телефонный звонок эффективнее. В нашей компании клиентам звонят все менеджеры (по графику), причем каждый общается с теми, кого он ведет. Иногда звонки делает и руководитель компании.

Хороший повод напомнить о себе и сделать клиенту приятное - праздники. В этом случае мы используем виртуальные открытки. Главное - тщательно выбирать их, обращая внимание на сюжет и стилистику. Если выбор будет верный, Ваши клиенты начнут пересылать открытку друзьям и знакомым (и Ваша компания получит бесплатную рекламу). Не бойтесь юмора: если «офисные» отношения сменяются человеческими - это замечательно.

Придумываем повод для скидки

Дисконтные акции - неотъемлемая часть программ лояльности. Мы используем как постоянные скидки (зависящие от объема заказа), так и регулярные скидочные программы. При запуске таких акций главное - хорошо продумать повод, механизм и цель, которую Вы хотите достичь. Мы стараемся не запускать бессмысленные кампании типа «5-процентная скидка в честь праздника». А вот какие акции мы провели недавно.

«Месяц именин». Эта акция проходила у нас до 1 августа 2010 года. Суть: каждый клиент (точнее говоря, работающий с нами сотрудник компании-клиента), именины которого приходились на месяц заказа, автоматически получал скидку. Все партнеры проверялись нашими менеджерами, но бывали случаи, когда клиенты сами обращали наше внимание на свои именины и узнавали подробности. В этом мероприятии мы делали акцент на вовлечении конкретного человека (в частности, сразу переходили на ты), переводе взаимоотношений с клиентами на другой уровень общения.

«Перспективный клиент». В рамках этой акции (она проходила в мае) мы предлагали новым клиентам подписать рамочный договор и давали скидку на первый же заказ. Идея состояла в переходе от разового заказа к долгосрочному сотрудничеству. Само по себе подписание ни к чему не обязывающего договора в обмен на скидку еще не гарантировало лояльности клиента, однако, получив качественные услуги за меньшие деньги, клиенты возвращались к нам вновь и вновь.

Таблица 1. Поддержка клиентов

Опыт практика

Иногда полезно сделать бонусную систему более простой, но жесткой

Алексей Филимонов Член совета директоров компании Digital Design, Санкт-Петербург

Мой опыт показывает, что если нефинансовые способы стимулирования дистрибьюторов должны быть разнообразными (партнер получает сверх ожидаемого положительную эмоциональную подпитку), то с финансовыми методами дело обстоит иначе. В некоторых случаях бывает полезно сделать бонусную систему проще, но жестче, чтобы дистрибьютор четко понимал, сколько он получает и сколько теряет в случае неэффективной деятельности. Ведь формирование лояльности заключается не только в том, чтобы гладить по голове - иногда необходимо и надавить.

Несколько лет назад я руководил филиалом одной крупной компании, производящей и продающей чай и кофе. У нас были случаи, когда ужесточение и упрощение системы мотивации давало значительный эффект. Например, для ряда оптовых клиентов я объединил все бонусы (за соблюдение рекомендованных цен, стабильность платежей, выполнение плана) в один. Сами эти бонусы были довольно малы (1-2% стоимости отгружаемой продукции), поэтому оптовые клиенты в определенный период могли пренебречь выполнением какой-то задачи. Поскольку у оптовиков свободные денежные средства ограниченны, они иногда предпочитали потерять бонус и вложить средства в продукцию другого производителя (пока, например, у него действуют дополнительные скидки). Когда же я объединил наши мелкие бонусы и поставил их в зависимость от ключевого показателя «выполнение плана продаж», клиентам стало что терять. В результате за два года объемы продаж у оптовых клиентов выросли на 80%, а сами продажи стали существенно более стабильными.

Хочу отметить еще два фактора, от которых сейчас все более зависит эффективность программ лояльности клиентов.

1 . Возрастает значимость информационных систем, так как повышение эффективности программ лояльности возможно в первую очередь на основе анализа статистических данных.

2. Становится все более важным такой фактор, как удобство и прозрачность взаимодействия сотрудников обеих компаний (дистрибьютора и производителя). Я называю это сервисным подходом. Лояльность существует не только на уровне организаций, но и - прежде всего! - на уровне взаимодействующих сотрудников. Такой подход к работе подразумевает, что производитель делает информацию более доступной для партнеров, бизнес-процессы - более прозрачными и понятными, увеличивает вовлеченность дистрибьютора в свою деятельность. Ведь на самом деле партнерам крайне важно ощущать близость к производителю: они хотят знать, что происходит с их заявками, доносить мнение о продукции и ее продвижении до отдела маркетинга, получать подробные аналитические данные о своих продажах и выборочные - о работе других дистрибьюторов. Сегодня благодаря информационным технологиям появилась возможность без особых усилий предоставлять эту информацию дистрибьюторам.

Экспертное мнение

Особенности программ лояльности в сфере b2b

В сфере b2b, в отличие от b2c, не может быть количественной категории «масса», когда потребитель продукта 1 - кто угодно. Возможны только целевые группы разной численности и единичные клиенты. А именно:

большая группа (от всей массы клиентов отсекаются сегменты, например, по принципу «дорого»);
малая группа (от всей массы потребителей отсекаются клиенты по двум критериям, например «цена» и «специфика»);
единицы (у компании в принципе может быть только определенное количество клиентов, и ни одним больше).

Еще одна специфическая черта программ лояльности в сфере b2b в том, что ценовая категория отражает не цену единицы продукта, а сумму сделки. Например, дорогой товар может продаваться маленькой партией и сделка попадает в нижнюю или нижне-среднюю категорию.

В сегменте b2b программа лояльности гораздо чаще носит локальный или даже приватный характер, так как у компании может быть очень мало клиентов, но каждый из них ценен и к каждому нужен индивидуальный подход. Существует распространенное мнение: единственное, что имеет смысл в этой сфере, - информационная нагрузка, так как клиенты b2b ищут именно информацию. Но практика показывает, что все не так однозначно. Да, в сфере b2b меньше места креативному подходу и игре. Но люди везде остаются людьми - воспринимают сведения на логическом, понятийном и эмоциональном уровне. Если использовать все возможности, то и эффект будет другой. Надо действовать осторожно, но творчески (см. Таблицу 2 ).

Таблица 2. Как выбрать прием для повышения лояльности клиентов в сфере b2b

Которым мы оказываем услуги доставки заказов и приема оплаты от покупателей. Поэтому в статье я буду вести речь о клиентах в сфере B2B.

Помощь в обслуживании и консалтинг

Когда клиент знает, куда ему обратиться в случае возникновения вопросов, ему комфортнее и проще принимать решение о покупке. Чтобы получить помощь, например, от Apple, нужно знать свой идентификатор Apple ID, пароль к нему и принести гаджет в авторизованный сервисный центр компании.

Мы следуем этому правилу хорошего сервиса и оказываем бесплатную консалтинговую поддержку нашим клиентам на всех этапах работы – от интеграции магазина с ассортиментом поставщика до реализации .

Наша служба поддержки всегда рада дать подробные объяснения как в отношении товара, так и по части IT. Например, в конце февраля мы провели двухдневное обучение для команды маркетплейса «Яндекса» Beru.ru

Один из фундаментальных недостатков дропшиппинга для интернет-магазина – невозможность «подержать в руках» товар, который продаешь (заказы идут со склада поставщика напрямую покупателям, минуя магазин). По запросу интернет-магазина мы передаем на тест (обзор) товары из нашего ассортимента, чтобы сотрудники магазина могли лучше с ними познакомиться.

Контент-маркетинг помогает привлекать целевую аудиторию и удерживать ее с помощью ценной информации. Недавно в связи со скандальной спортивного бренда в социальных сетях только ленивый не пересаживался с одного на другое – и с лица, и на лицо, и на табурет, как Ikea.

В грамотном контент-маркетинге нужно не только ловить хайп, но и знать то, что интересует клиента. Контент помогает решить его проблемы, отвечает на его вопросы.

Его цель – не собственно продажа, а формирование доверительных отношений.

Лично мне очень нравится пример блога «Модульбанка». Это пример, когда бизнес создал качественный медиапродукт и помогает пользователю разбираться в финансовых вопросах. Мы тоже работаем с малым бизнесом и стараемся делиться проработанными и содержательными материалами в рассылках и постах в социальных сетях.

Проведение розыгрышей и соревнований среди клиентов

Механика конкурсов не нова, но работает – подарки любят все. К праздникам мы отправляем интернет-магазинам интересные товары для розыгрышей среди их аудитории.

К Чемпионату мира по футболу мы проводили конкурс в Instagram . Победители получили ценные призы – 4К-телевизор, приставку Sony PlayStation и диск с игрой FIFA 2018. Еще мы разыграли 20 футбольных мячей, 10 комплектов официальной формы сборной России и сувениры. В прошлом году на «Черную пятницу» разыграли три айфона.

Мы заинтересованы в развитии наших клиентов, поэтому используем также соревновательные механики. Например, ежемесячно проводим #TurboBoost Challenge для тех, кто только начал работать с нами.

Цель в том, чтобы мотивировать новичков уже в первом месяце показать убедительный результат. Двое победителей получают 20 и 10 тысяч рублей на дропшиппинг-счет, а за третье место мы дарим умную колонку Irbis A с ассистентом «Алисой».

Акции и спецпредложения

Самый простой, но тем не менее работающий инструмент – закрытые акции, уникальные спецпредложения. То есть то, что непременно позволит сэкономить бюджет.

Например, абсолютно к любому празднику мы даем всем дропшипперам дополнительную скидку (+5% или +10%) на востребованные группы товаров. Скидка включается за неделю до даты с тем, чтобы интернет-магазины успели транслировать ее своим покупателям.

Исключительные условия обслуживания

Если вы можете предложить вашему клиенту премиальные условия обслуживания – сделайте это. Разработайте программы для клиентов с повышенным статусом.

Мы проверяем клиентов временем и предлагаем дополнительные опции. Например, если магазин работает с нами более шести месяцев, ему становится доступна услуга «ускоренного перевода».

Мы зачисляем магазину деньги за отправленные заказы раньше, чем получаем их от покупателей.

Дело в том, что интернет-магазины часто испытывают дефицит оборотных средств, связанный с тем, что деньги за отправленные покупателям заказы возвращаются через две-три недели (а иногда и месяцы, в зависимости от региона и способа доставки).

С теми клиентами, кто с нами давно и достиг впечатляющих результатов, мы разрабатываем и другие механики. Например, занимаемся пиаром – организовываем публикации в СМИ.

Проведение мероприятий

Формирование сообщества клиентов, куда почетно попасть и приятно в нем состоять, – важный инструмент. Личный контакт всегда эффективнее звонков по телефону и переписки. Мы регулярно проводим праздники для клиентов.

Например, дважды в год проводим DropShipping BBQ, откуда приглашаем почетных клиентов, наших партнеров, журналистов и блогеров. Помимо этого, организовываем встречи с нашими клиентами в офисе компании. Например, недавно отмечали регистрацию тысячного клиента.

За 12 лет работы в клиентском сервисе мы поняли, что лояльность клиентов – это то, что стимулирует новые продажи, влияет на репутацию компании и приводит новых клиентов.

С клиентами нужно дружить, устанавливать и поддерживать с ними контакт и постоянно стимулировать необходимость в вас и вашем сервисе или товаре. А если их у вас больше тысячи, то для этого необходим специальный отдел с нужными компетенциями.